Gérer les risques

L’innovation, c’est essayer quelque chose de nouveau, et donc la possibilité que les choses tournent mal est beaucoup plus grande que lorsque vous faites comme si de rien n’était. La gestion des risques consiste à identifier et à évaluer les facteurs de risque, puis à identifier et à mettre en place des mesures pour atténuer et gérer ces risques.

Remarque : La gestion des risques nécessite une compréhension claire de l’« appétit pour le risque » de votre organisation. Vous pouvez utiliser l’outil de la section Culture pour analyser l’appétit pour le risque de votre organisation.

Adoptez une approche holistique

Bien qu’Obrecht et Warner (2016) aient constaté que la mise en place d’évaluations formelles des risques et de pratiques de surveillance était moins importante pour le succès que le maintien d’une attitude réactive et ouverte à l’identification de nouveaux risques, nous croyons qu’un processus d’innovation responsable devrait inclure une approche holistique de gestion des risques à quatre niveaux.

L’équipe d’innovation peut se concentrer principalement sur les risques pour le projet et les populations affectées, mais il est également important d’évaluer les risques pour votre organisation et les risques pour les autres personnes qui vivent et travaillent dans ce contexte.

Étude de cas : La flexibilité comme moyen de gérer les risques

Motivation – une organisation qui fournit des fauteuils roulants et des services aux personnes dans les pays en développement – a utilisé sa propre méthode « Protéger le Plan » tout en développant un fauteuil roulant à utiliser immédiatement après une catastrophe. La protection du Plan consiste à reconnaître les objectifs clés de l’innovation dès le départ, à identifier les menaces à leur réalisation, puis à prendre des mesures pour les prévenir ou les atténuer tout au long du processus d’innovation.

L’équipe de motivation a commencé son processus d’évaluation des risques pour l’innovation en se projetant dans 6 à 12 mois et en réfléchissant à ce à quoi ressemblerait le projet s’il « se déroulait terriblement ». Dans le cadre d’un exercice d’équipe, le personnel a ensuite identifié ce qui pourrait se produire ou ne pas se produire pour que ce pire scénario se produise et a créé des stratégies pour atténuer ou prévenir ce scénario possible. Ces stratégies ont ensuite été intégrées au plan de projet.

L’approche structurée de Motivation à l’égard du risque a contribué au succès de son projet pilote et de sa diffusion précoce ; cependant, cela a été considérablement facilité par la forte capacité de l’équipe de motivation à travailler avec souplesse et réactivité aux nouveaux risques au fur et à mesure qu’ils se présentaient. Cette flexibilité a été essentielle lorsque Motivation a été confrontée à des revers surprises dans le cadre du projet pilote, par exemple lorsque son principal partenaire de mise en œuvre, Handicap International, n’a pas été en mesure d’acheminer le prototype de fauteuils roulants aux Philippines après le typhon Haiyan.

Obrecht, A. et T. Warner, A. (2016) « Plus qu’une simple chance : l’innovation dans l’action humanitaire ». Etude HIF/ALNAP. Londres : ALNAP/ODI

Niveau 1 : Projet

Vous devez évaluer les risques liés à la mise en œuvre de votre projet d’innovation. Par exemple:

Gens: Y a-t-il des personnes essentielles pour le projet que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre ?
Argent: Avez-vous tous les fonds dont vous avez besoin, y compris les fonds de prévoyance, et gérez-vous bien vos dépenses ?
Partenaires: Dépendez-vous de partenaires pour la mise en œuvre et le développement de certains aspects de votre innovation ?
Échec: Que se passe-t-il si vous devez vous arrêter ou changer de direction ?
Santé, sûreté et sécurité : Gérez-vous la santé, la sûreté et la sécurité de votre personnel ?

Niveau 2 : Organisation

Vous devez évaluer les risques organisationnels, au-delà du niveau du projet. Par exemple:

Gens: Cette innovation va-t-elle créer des charges excessives pour le personnel en dehors de l’équipe d’innovation ?
Argent: Cette innovation créera-t-elle des risques financiers pour l’ensemble de l’organisation ?
Réputation: Quels sont les risques pour la réputation organisationnelle associés à cette innovation ?
Permis d’exploitation : Risquons-nous que les autorités nous bannissent ?

Niveau 3 : Contexte

Vous devez évaluer les risques par rapport aux populations touchées par la crise que vous cherchez à servir et aux autres organisations avec lesquelles vous travaillez. Par exemple:

Accès: Votre innovation, si elle est couronnée de succès, pourrait-elle créer des tensions dans la communauté entre ceux qui accèdent au produit ou au service et ceux qui ne le font pas ?
Demande: Votre innovation pourrait-elle créer des exigences déraisonnables pour d’autres organismes pour fournir les mêmes services, alors qu’ils ne le peuvent pas ?
Sécurité: Votre innovation nécessite-t-elle des processus de sécurité qui créent des problèmes de sécurité pour d’autres agences travaillant au même endroit ?
Permis d’exploitation d’autres personnes : Vos actions pourraient-elles conduire à l’interdiction d’opérer d’autres acteurs humanitaires ?

Niveau 4 : Population touchée

Mener toute forme d’expérimentation avec des groupes vulnérables et des communautés touchées par des crises est lourd de risques. L’organisation, et en particulier l’équipe d’innovation, doit accorder une attention particulière à ce domaine de la gestion des risques. Les sections Populations touchées par les crises et Contextes humanitaires de ce guide expliquent comment gérer cela de manière beaucoup plus détaillée.

Lorsque vous réfléchissez au risque, vous devez également vous rappeler que les risques s’influencent souvent les uns les autres et que la relation entre les différents facteurs de risque peut facilement vous prendre au dépourvu. Il faut éviter de se concentrer sur l’impact immédiat d’un risque sans comprendre comment le changement de ce facteur de risque peut avoir un impact sur d’autres facteurs de risque. La plupart des problèmes importants surviennent lorsqu’un certain nombre de facteurs de risque s’alignent et s’alimentent mutuellement. Ne considérez jamais chaque facteur de risque isolément.