إدارة المخاطر
وينطوي الابتكار، بطبيعته، على مخاطر كبيرة. باستخدام نهج رشيق وتكراري ، يمكنك تقليل المخاطر من خلال بناء حلقات التغذية الراجعة ومراقبتها.
الابتكار هو تجربة شيء جديد ، وبالتالي فإن احتمال حدوث خطأ أكبر بكثير مما هو عليه عندما تقوم ب “العمل كالمعتاد”. تتعلق إدارة المخاطر بتحديد عوامل الخطر وتقييمها ، متبوعا بتحديد وتقديم تدابير للتخفيف من هذه المخاطر وإدارتها.
ملاحظة: تتطلب إدارة المخاطر فهما واضحا ل “الرغبة في المخاطرة” لمؤسستك. يمكنك استخدام الأداة في قسم الثقافة لتحليل الرغبة في المخاطرة لدى مؤسستك.
اتبع نهجا شاملا
على الرغم من أن Obrecht and Warner (2016) وجدوا أن وجود تقييمات رسمية للمخاطر وممارسات المراقبة كان أقل أهمية للنجاح من الحفاظ على موقف سريع الاستجابة والانفتاح لتحديد المخاطر الجديدة ، إلا أننا نعتقد أن عملية الابتكار المسؤولة يجب أن تتضمن نهجا شاملا لإدارة المخاطر عبر أربعة مستويات.
قد يركز فريق الابتكار بشكل أساسي على المخاطر التي يتعرض لها المشروع والسكان المتضررين ، ولكن من المهم أيضا تقييم المخاطر على مؤسستك والمخاطر على الآخرين الذين يعيشون ويعملون في السياق.
استخدمت Motivation – وهي منظمة توفر الكراسي المتحركة والخدمات للناس في البلدان النامية – طريقة “حماية الخطة” الخاصة بها أثناء تطوير كرسي متحرك لاستخدامه في أعقاب الكارثة مباشرة. تتمثل حماية الخطة في التعرف على الأهداف الرئيسية للابتكار في البداية ، وتحديد التهديدات التي تواجه تحقيقها ثم اتخاذ الإجراءات اللازمة لمنعها أو التخفيف منها طوال عملية الابتكار.
بدأ فريق Motivation عملية تقييم المخاطر للابتكار من خلال التطلع إلى الأمام من 6 إلى 12 شهرا والعصف الذهني لما سيبدو عليه المشروع إذا “سار بشكل رهيب”. كتمرين جماعي ، حدد الموظفون بعد ذلك ما يمكن أن يحدث أو يمكن أن يفشل في حدوثه حتى يحدث هذا السيناريو الأسوأ ووضعوا استراتيجيات للتخفيف من هذا السيناريو المحتمل أو منعه. ثم تم دمج هذه الاستراتيجيات في خطة المشروع.
ساهم نهج الدافع المنظم للمخاطر في نجاح تجريبي وانتشاره المبكر. ومع ذلك ، فقد ساعد ذلك بشكل كبير على القدرة القوية لفريق التحفيز على العمل بمرونة واستجابة للمخاطر الجديدة عند ظهورها. كانت هذه المرونة حيوية عندما واجهت Motivation انتكاسات مفاجئة في الطيار ، على سبيل المثال عندما لم يتمكن شريكها المنفذ الرئيسي ، هانديكاب إنترناشونال ، من إدخال النموذج الأولي للكراسي المتحركة إلى الفلبين بعد إعصار هايان.
Obrecht، A. and T. Warner، A. (2016) “أكثر من مجرد حظ: الابتكار في العمل الإنساني”. دراسة HIF / ALNAP. لندن: ALNAP / ODI
المستوى 1: المشروع
تحتاج إلى تقييم المخاطر المرتبطة بتنفيذ مشروع الابتكار الخاص بك. على سبيل المثال:
- شعب: هل هناك أشخاص مهمون للمشروع لا يمكنك تحمل خسارتهم؟
- مال: هل لديك جميع الموارد المالية التي تحتاجها ، بما في ذلك أموال الطوارئ ، وهل تدير النفقات بشكل صحيح؟
- شركاء: هل تعتمد على الشركاء في تقديم وتطوير جوانب ابتكارك؟
- فشل: ماذا يحدث إذا كنت بحاجة إلى التوقف أو تغيير الاتجاه؟
- الصحة والسلامة والأمن: هل تدير صحة وسلامة وأمن موظفيك؟
المستوى 2: المنظمة
تحتاج إلى تقييم المخاطر التنظيمية ، بما يتجاوز مستوى المشروع. على سبيل المثال:
- شعب: هل سيخلق هذا الابتكار أعباء مفرطة على الموظفين خارج فريق الابتكار؟
- مال: هل سيخلق هذا الابتكار مخاطر مالية للمؤسسة الأوسع؟
- ذكر: ما هي مخاطر السمعة التنظيمية المرتبطة بهذا الابتكار؟
- رخصة العمل: هل نخاطر بالسلطات التي تمنعنا؟
المستوى 3: السياق
تحتاج إلى تقييم المخاطر فيما يتعلق بالسكان المتضررين من الأزمة الذين تسعى إلى خدمتهم ، والمنظمات الأخرى التي تعمل معها. على سبيل المثال:
- ولوج: هل يمكن أن يخلق ابتكارك ، إذا نجح ، توترات في المجتمع بين أولئك الذين يصلون إلى المنتج أو الخدمة وأولئك الذين لا يصلون إليها؟
- طلب: هل يمكن أن يخلق ابتكارك مطالب غير معقولة على الوكالات الأخرى لتقديم نفس الخدمات ، عندما لا يستطيعون ذلك؟
- أمن: هل يتطلب ابتكارك عمليات أمنية تخلق مشاكل أمنية للوكالات الأخرى التي تعمل في نفس الموقع؟
- ترخيص العمل للآخرين: هل يمكن أن تؤدي أفعالكم إلى منع الجهات الفاعلة الإنسانية الأخرى من العمل؟
المستوى 4: السكان المتضررون
إن إجراء أي شكل من أشكال التجارب مع الفئات الضعيفة والمجتمعات المحلية المتضررة من الأزمات محفوف بالمخاطر. تحتاج المنظمة – وخاصة فريق الابتكار – إلى توخي الحذر بشكل خاص في هذا المجال من إدارة المخاطر. يناقش أقسام السكان المتضررين من الأزمات والسياقات الإنسانية في هذا الدليل كيفية إدارة هذا الأمر بمزيد من التفصيل.
عند التفكير في المخاطر ، يجب أن تتذكر أيضا أن المخاطر غالبا ما تؤثر على بعضها البعض ، وأن العلاقة بين عوامل الخطر المختلفة يمكن أن تفاجئك بسهولة غير مدرك. يجب تجنب التركيز على التأثير الفوري للخطر دون فهم كيف يمكن أن يؤثر التغيير في عامل الخطر هذا على عوامل الخطر الأخرى. تنشأ معظم المشكلات الكبيرة عندما يتماشى عدد من عوامل الخطر ويتغذى مع بعضها البعض. لا تنظر أبدا إلى كل عامل خطر بمعزل عن غيرها.