Deben ser ágiles, capaces de cambiar de dirección (lo que se conoce como «pivotar») y absorber el aprendizaje, y deben sentirse cómodos con esta forma de trabajar.

Durante su viaje de innovación, encontrará que las habilidades, la experiencia y las aptitudes requeridas del equipo a menudo deben cambiar. La clave es asegurarse de tratar de mantener la mayor diversidad posible. También deberá tratar de asegurarse de que los miembros de su equipo tengan un buen equilibrio y comprensión de la mentalidad de innovación.

«Hubo una falta de propiedad del proyecto por parte del personal local, debido a la alta rotación de personal. También anticipamos demasiado el conocimiento y la comprensión de los mecanismos de rendición de cuentas. En retrospectiva, una de las soluciones a estos desafíos podría haber sido una evaluación anticipada con el equipo local». Emily Tomkys Valteri, Oxfam GB (entrevista)

Consigue el equilibrio adecuado de personas

Ian Gray (2018), adaptado de Gray y McClure (2015), proporciona una tipología útil del equilibrio de personas que podría necesitar a medida que avanza en el proceso de innovación. Estos son piratas, corsarios y suboficiales:

La clave es tener un equipo lo más diverso posible en términos de habilidades, experiencia, género, edad, etnia, etc. En los primeros días, es posible que solo haya unos pocos en el equipo y, por lo tanto, tendrán que ser capaces de realizar múltiples tareas y asumir diferentes roles cuando sea necesario.

Gestionar la rotación de personal

Muchos miembros del personal humanitario se trasladan de un desastre a otro y pueden estar de guardia para la próxima respuesta de emergencia. Esto significa que es posible que su equipo, o los equipos con los que está colaborando, pierdan miembros y tengan que reclutar nuevos miembros con bastante regularidad.

Este puede ser un proceso difícil ya que, según el psicólogo Bruce Tuckman (sin fecha), la mayoría de los equipos pasan por un proceso de cuatro pasos: Formación (reunir al equipo), Storming (cuando el equipo tiene mucha fricción a medida que se acostumbran a trabajar entre sí y tienen diferentes ideas y enfoques), Norming (cuando el equipo comienza a establecerse y desarrollar sus propias formas de trabajar entre sí), y finalmente Performing (donde el equipo comienza a ofrecer un alto rendimiento).

Puede ser difícil mantener unido al mismo equipo, por lo que la clave es trabajar en formas de acelerar el proceso de desarrollo del equipo.

Proporcione un entorno propicio para sus equipos

Cree espacio y entornos para hacer conexiones. Si su equipo no es remoto, asegúrese de crear el tiempo y el espacio para que se conozcan entre sí y se reúnan con otros en su organización y externamente. Visitar otros equipos, visitar otras organizaciones, socializar juntos. Crea el tiempo y el espacio para hacer conexiones. La colaboración necesita entornos informales para integrarse.

El cara a cara es fundamental para una buena colaboración. Muchas innovaciones humanitarias son desarrolladas por equipos remotos, a veces trabajando entre organizaciones asociadas. Si bien estos equipos pueden funcionar muy bien en la entrega de tareas específicas, para avances en problemas, acuerdo sobre estrategia, formación de equipos y resolución de problemas que se pueden permitir que se enconen, el tiempo cara a cara sigue siendo crítico. Trate de presupuestar para que la mayor cantidad posible de miembros del equipo se reúnan regularmente. Esto puede parecer excesivamente costoso y llevar mucho tiempo, pero es dinero bien invertido para asegurarse de que su innovación progrese.

Evite las trampas comunes

Hay tres trampas comunes clave en las que pueden caer los equipos de innovación, y es bueno conocerlas para poder evitarlas o anticiparlas mejor.

Pensamiento grupal

Esto es cuando el consenso en un equipo no se cuestiona, y se ha identificado como la causa de numerosas fallas (Janis, 1972). Para abordar el potencial del pensamiento grupal, es bueno tener «amigos críticos» externos que puedan proporcionar una visión objetiva sobre las decisiones y problemas clave que enfrenta.

Dependencia

Esto es cuando un equipo con un líder dominante y emprendedor comienza a sobreestimar las habilidades del líder y subestimar las habilidades del equipo. Si el líder elige irse, o se ve obligado a irse, su ausencia puede causar una interrupción significativa al equipo y dañar la reputación del proyecto.

Lucha o huida

Esto es cuando un equipo está desarrollando soluciones a problemas que su organización no quiere reconocer o tratar, o está desarrollando soluciones que desafían el modelo organizacional. Puede crear una cultura de «nosotros contra ellos» con dos resultados potenciales: o el equipo elige «pelear», lo que puede percibirse como socavar el resto de la organización y causar una gran tensión en las relaciones internas; o elige ‘huir’, buscando una ruptura con la organización más amplia, (lo que se conoce como ‘spin-off) que la organización ‘matriz’ puede no querer o tener la experiencia para apoyar bien.

Para ambos problemas, el antídoto principal es asegurarse de involucrar a los usuarios finales y a los guardianes para reducir la fricción con la organización en general. También es bueno hacer las siguientes preguntas: ¿Cómo lo estamos haciendo como grupo? ¿Estamos mostrando algún signo de dependencia, lucha o huida?

Seguimiento de la toma de decisiones

Hay muchas herramientas de comunicación y gestión del trabajo disponibles para los equipos que ayudan a administrarse a sí mismos en diferentes partes de una organización, o incluso en diferentes partes del mundo. Sin embargo, el problema clave a menudo es comprender las decisiones y por qué se toman. Se puede utilizar una herramienta simple, llamada registro de decisiones, para ayudar a realizar un seguimiento de esto en su equipo.